Restituzione
Sprint 1
per CNA Modena
Di cosa parliamo oggi
Due dati, raccolti da lati opposti,
dicono la stessa cosa
deriva dalla relazione col cliente
come luogo del valore
Da qui un corollario che orienta tutto il resto:
il marketing di CNA è “di sistema”
Ogni leva va pesata sull'impatto sulle società collegate, perché non tutte le parti del sistema sono attivabili allo stesso modo — alcune non sono nemmeno promuovibili con marketing diretto. Per leggere CNA con questo metro abbiamo costruito una matrice, che è insieme la griglia con cui abbiamo messo in fila i dati dell'assessment e il criterio con cui li navighiamo.
È una restituzione di assessment: la chiudiamo in modo non statico, indicando le leve — i punti di forza latenti che la diagnosi fa emergere e su cui la fase di strategia potrà costruire — senza però portare posizionamenti, white space o priorità già decise, che vengono dopo.
Il percorso del documento
Le one-page, una per area analizzata
Ciascuna fotografa com'è fatta CNA oggi, chiude sulle leve che apre e richiama in calce le proprie fonti.
La lettura corale con le 4C
Company, category, consumer, culture: le aree raccolte in un unico sguardo — l'organizzazione vista da dentro, il campo competitivo, i clienti, il vento culturale.
«Come abbiamo letto CNA di Modena: la matrice»
Il metodo con cui abbiamo messo in relazione i dati, i cluster che ne nascono e la mappa di ciò che, oggi, CNA non sa ancora di sé — con una prima ipotesi di priorità che proponiamo come traccia da chiudere insieme, non come decisione già presa.
L'archivio dell'assessment
La misura del materiale raccolto e il primo aggancio a come l'intelligenza artificiale potrebbe tenerlo vivo.
Il sistema CNA Modena
CNA Modena è un sistema: due teste societarie, una quindicina di società tra controllate, collegate e partecipate, una struttura di rappresentanza a tre livelli, una rete di sedi sul territorio.
Schema del sistema, raggruppato per attivabilità di marketing diretto.
Due teste
CNA Associazione Territoriale di Modena (rappresentanza) e CNA Servizi Modena SRL, posseduta dall'Associazione e da ASQ. CNA Consulenza, un tempo società, è oggi un programma di CNA Servizi.
La rappresentanza
10 Unioni (49 mestieri), 5 raggruppamenti di interesse, CNA Professioni, 7 aree sindacali.
La rete
Circa 40-46 sedi territoriali, circa 500 persone.
I nodi
- Il sistema tende a ragionare per compartimenti più che come insieme: ognuno presidia il proprio pezzo (Unione, servizio, sede, società), con sovrapposizioni e zone grigie.
- La funzione commerciale era coordinata da chi guidava anche i servizi, anomalia che la nuova organizzazione sta separando.
- Non tutto il sistema è attivabile allo stesso modo: i servizi di Finimpresa, società collegata, non sono promuovibili con marketing diretto.
La guida è in capo alla Direzione Operativa, con Francesco Stagi come Segretario e sponsor del progetto; Mattia Lugari vi è entrato come responsabile marketing, scelta di posizionamento prima che organizzativa. Attorno, le aree politiche dell'Associazione e le tre direzioni di CNA Servizi.
La leva — il marketing come funzione
che tiene insieme il sistema
CNA Modena oggi si legge e si racconta a pezzi: ognuno presidia il proprio compartimento. Il marketing è il primo luogo da cui CNA Modena può essere letta, presentata e attivata come sistema unitario, dentro e fuori. La frammentazione, che è il limite emerso, diventa il mandato del nuovo ufficio. Due agganci concreti che la fase di strategia potrà tirare:
La mappa marketing-diretto
Chi è attivabile direttamente (Finimpresa no) come filtro di fattibilità del piano.
Gli studi di marchio
Uniced, Frignano, Bettelli, Lancellotti come funnel di conversione studio → associato già esistente.
Com'è fatta l'offerta — sei famiglie
Per “servizi” intendiamo tutto ciò che, in assessment, abbiamo mappato come erogabile a un cliente di CNA Modena — a prescindere da quale entità del sistema lo emette. Il cliente non compra “un servizio di CNA Servizi” o “un servizio di ASQ”: entra da un punto e accede a un'offerta che il sistema veicola per lui.
Paghe e contabilità: il nucleo relazionale.
Consulenza fiscale, di direzione, contrattualistica, contenzioso, sistemi di gestione e certificazione, privacy/DPO/231, e i temi emergenti.
Bandi e credito (Finimpresa), sicurezza/formazione/energia/ambiente (ASQ), sviluppo e finanza d'impresa.
La “cassetta degli attrezzi” della digitalizzazione PMI: vedi pagina dedicata.
CAF, patronato (EPASA-ITACO), pensionati: audience e logica propri, sviluppati nella one-page Cittadini.
Il layer di vantaggi a corredo dell'adesione.
I numeri, e chi eroga
La fotografia quantitativa è più ricca sul nucleo paghe/contabilità e sul digitale — è lì che i volumi sono tracciati; per le altre entità abbiamo la mappa funzionale, non i volumi.
- Contabilità in calo strutturale: 6.439 (2023) → 6.054 (2024) → 5.857 (2025), circa −9% in due anni.
- Paghe: 288.283 cedolini nel 2025 (−1,9%), 2.653 ditte (−129).
- Digitale a consumo: PEC 334k€/anno (6.387 attive), firme digitali 72k€/anno (~6.800 attive), business key 12k€/anno.
- Servizi innovativi: ~300k€/anno di canoni ricorrenti, con HR Analysis come traino (~56k€).
- 2.101 associati risultano, secondo i tracciamenti attuali, non acquistare nulla oltre la tessera (<300€/anno). È il dato che i sistemi sanno restituire oggi: dentro c'è il cross-selling cieco — chi compra servizi fuori dal core senza paghe/contabilità risulta comunque “solo associato”.
- Studi di marchio (Uniced e altri): ~23.700 cedolini / ~500 ditte assorbiti negli ultimi anni — segno del consolidamento dentro CNA Servizi.
La stessa offerta attraversa più società, e questo è già una variabile di marketing: alcuni servizi sono attivabili con marketing diretto (CNA Servizi, ASQ), altri no (Finimpresa). Il principio: non tutta l'offerta è promuovibile allo stesso modo.
Il punto in cui questa offerta diventa una sola, per il cliente, è il punto di assistenza imprese: primo contatto → responsabile di sede → smistamento verso CNA Servizi, ASQ, Finimpresa, FOER, EPASA. È lì che il sistema, frammentato a monte, si ricompone in un'offerta unica a valle.
Offerta digitale e funzione commerciale
Esiste un brand interno mai valorizzato all'esterno — CNA FACILE, la “cassetta degli attrezzi” della digitalizzazione PMI (fatturazione elettronica, PEC, smart card, firma remota, archiviazione sostitutiva). Dentro convivono due nature: la rivendita di soluzioni Zucchetti (la gran parte, tra cui People Smart, con Solving sul fronte software) e i prodotti proprietari a marchio CNA Modena (la suite “Analysis”: HR Analysis, Analysis Conta), che sono l'asset più differenziante.
Il caso RENTRI (342 proposte accettate su 556, 61,5%) mostra che il prodotto digitale tira dove c'è spinta commerciale e si ferma dove non c'è (anomalia Formigine: 78% rifiutate prima della presentazione). Il nuovo sito e l'attenzione alla UX delle nuove generazioni possono essere tra gli abilitatori di distribuzione oggi mancanti.
Lo strumento di proattività esiste — target 50 visite/anno per direttore + responsabile Unione (35 esterne + 15 upselling) — ma “va malissimo”: dietro target, direttori senza tempo (10 chiamate per 1 appuntamento).
I “commerciali” (5-6 a Modena) sono di fatto tecnici: chiudono vendite già avviate dal direttore, non sono proattivi. La visione di Stagi è separare le funzioni e mettere un commerciale di riferimento per ognuna delle 7 aree a supporto dei direttori — “i primi commerciali sono i direttori, ma non hanno tempo”.
I nodi
- L'offerta è frammentata tra le entità e il cliente non la vede come insieme; le sovrapposizioni esistono già (es. RENTRI gestito sia da ASQ sia da CNA centrale). Il valore di sistema c'è ma non è confezionato come tale.
- Listino disapplicato al ~90%: approvato dalla direzione ma fuori mercato, applicato in modo discrezionale sede per sede, senza regia comune. Dibattito aperto da dieci anni.
- “Fattura IKEA”: prezzi costruiti voce per voce, con fatture e preventivi che diventano pagine e pagine di righe descrittive, ipotesi-ore × margine, senza analisi di mercato. L'offerta risulta illeggibile contro i commercialisti “tutto compreso”.
- Cross-selling bloccato dal dato: la classificazione conta solo paghe+contabilità → chi compra altri servizi risulta “solo associato”. Gran parte dell'offerta fuori dal core è di fatto non mappata. La survey ESG lo conferma dal lato percezione: le aree a maggior valore e margine sono le meno conosciute (sostenibilità 6, digitale 3, internazionalizzazione 1 su 67); la domanda ESG della base è pragmatica — bandi/incentivi in testa (29). E la survey ai responsabili di Unione (6/7) conferma che il cross-sell avviene, ma per attitudine del singolo, non come processo.
- Prodotto digitale senza consulenza: le colleghe in sede non sanno leggere i report dei prodotti BI → non li vendono. Il prodotto da solo non si vende.
- Nessuna mappa della domanda né dell'abbandono: anagrafica “andato via” generica; il modello resta reattivo (“siamo più noi che inventiamo cose per gli associati”).
Le leve
L'offerta multi-entità è esattamente ciò che la persona-consulente rende navigabile per il cliente
Il punto di assistenza imprese che ricompone il sistema è la prova operativa della tesi, ed è una leva di orchestrazione su cui costruire.
Il listino e la “fattura IKEA” non sono (solo) pricing
Segnalano che il valore dell'offerta si gioca a monte — in come la si confeziona e la si racconta come insieme — non a valle sul prezzo.
Il cross-selling bloccato dal dato è una leva di dato prima che commerciale
Rendere visibile ciò che oggi non è mappato (tutto il fuori-core) apre il cross-sell, e la matrice è già il primo passo.
I prodotti BI proprietari (HR Analysis in testa) sono l'asset più differenziante e meno sfruttato
La leva è agganciarli alla consulenza che li rende vendibili — far fruttare i pochi prodotti che già distinguono, non allungare il catalogo digitale.
Il piano visite è uno strumento esistente ma inceppato
La leva non è crearne uno nuovo, ma supportarlo col marketing (dal reattivo al proattivo), col nuovo sito come abilitatore di distribuzione.
La comunicazione esterna
CNA Modena oggi non ha un piano di marketing — né un ufficio marketing strutturato — da cui chi si occupa di comunicazione possa partire. La comunicazione esterna è solo un pezzo del marketing, e l'ufficio che se ne occupa lavora principalmente su richieste e ad alta intensità: produce contenuti, non li pianifica a partire da una strategia. È questa la condizione di partenza che la fotografia restituisce.
Due persone operative (Letizia, Giulia) con a capo Ermes Ferrari, su cinque fronti: newsletter, social, ufficio stampa, eventi, sito/materiali. Il ritmo è altissimo — 107 attività in 10 settimane sul piano editoriale (40% social, 21% newsletter, 13% eventi) — ma è quasi tutto output su richiesta, non pianificazione.
I quattro fronti, in numeri
Il canale principale e più affaticato: 256 NL proprie nel 2025 (+ ~40 nazionali), fino a 10 a settimana, ~590k mail inviate, apertura media 42,89% (buona). Volume in calo del −40% in tre anni (987k mail nel 2022 → 590k nel 2025). Limite di misura: Mailup dà le statistiche per mittente, non per argomento → non si sa quali temi funzionano.
Tre canali con audience diverse: FB 8.582 follower (matura, 35-54), IG 1.527 (25-54), LinkedIn 5.266 (+697 nel 2025), audience qualificata (62% ruoli manageriali, 44,5% Modena). Niente piano editoriale social, ADV solo su Meta (~€1k/anno), zero su LinkedIn, no TikTok. Pattern dominante: CNA è oggi un brand politico-istituzionale, non un brand di servizi (top engagement = lutti, eventi istituzionali; “CNA conta quando c'è la sfiga”).
In calo continuativo dal picco 2014: 557 articoli nel 2025 (−44% sul picco 2014), 58 comunicati (−59% in 5 anni), con i competitor che sorpassano (Lapam 942 vs CNA 603 nel 2024; Confindustria avanti).
Output denso ma poco monetizzato: 91 eventi nel 2025 (48 iniziative + 40 assemblee + 3 fiere), 1.824 iscrizioni → 1.176 presenti (show-up 64,5%), 13 step operativi per evento. Troppi e mal distribuiti; quando sono mirati funzionano (Sassuolo: 8 presenti → 3 appuntamenti, 2 preventivi).
Engagement: chi risponde
Apertura newsletter per Unione, 2025. La risposta varia molto da Unione a Unione — un dato che diventa attributo dei cluster nella matrice.
~€78k, ma gonfiati dall'80° anniversario (di cui ~€30k la sola festa dipendenti) → la base ricorrente è molto più bassa. Voci principali: Gazzetta di Modena ~€13k (52 pagine/anno, un'impresa ogni giovedì; formato intervista, fidelizza ~100 imprese), ~€5k sponsorizzazioni locali (sagre, iniziativa Ranucci €3k, Smart Life Festival), lo Spot che produce reel per i social.
Voci generiche, nessuna strategia dietro; il tentativo di assegnare budget alle aree è stato abbandonato. (Quadro completo nella one-page Budget.)
I nodi
- Produzione senza regia: l'ufficio non ha un piano, riceve richieste e le esegue. 13 delle ultime 20 newsletter erano “d'urgenza” → la programmazione è impossibile.
- Assenza di autorità: l'ufficio non può dire “no”; viene informato per ultimo (Letizia scopre da LinkedIn delle sponsorizzazioni CNA). I colleghi usano la newsletter per coprirsi le spalle (“io te l'ho detto”) e per autopromozione personale.
- Nodo presidenza/politico: richieste di post istituzionali a basso valore; i dati di engagement non bastano a fermarle (“non passa”).
- Misurazione assente: non si misura per argomento, non c'è un piano editoriale social, l'engagement non viene usato per decidere. “Il valore non è riconosciuto perché non è misurato.”
- Conferma dalla survey ESG (dati intermedi): la frequenza è giudicata adeguata (55/67), ma il valore non arriva — il report di sostenibilità è stato visto solo dal 25%, e le aree ad alto valore sono quasi sconosciute. Il problema non è quanto si comunica, ma cosa arriva e a chi.
Le leve
Il sistema ticket appena avviato (aprile 2026)
È il primo movimento dell'ufficio stesso verso una governance: la strategia può costruirci sopra, non dal nulla.
Un piano di comunicazione approvato dalla presidenza
A monte è la leva che dà all'ufficio l'autorità di dire no — precondizione emersa come condivisa, su cui la fase di strategia potrà poggiare.
LinkedIn è l'asset più sotto-sfruttato
Un'audience qualificata già lì, a costo zero di acquisizione, mai lavorata con ADV né con un piano. È il canale dove la tesi diventa azione — il consulente come protagonista dei contenuti. (Segmento diverso dalla base storica, che resta su email.)
Parlare la lingua del territorio
La base manifatturiera respinge il gergo e l'inglese (“fate domande con termini più semplici, in italiano”). Un linguaggio piano e concreto è coerenza con la prossimità che è il valore di CNA — e vale per tutta la comunicazione.
L'engagement differenziato per Unione
È una leva di allocazione: dice già oggi dove la comunicazione rende di più, e dove invece si spende (budget, eventi) senza ritorno — i mismatch sono il primo posto dove guardare.
“Portare i dati” è esso stesso una leva
Misurare (apertura per argomento, engagement, show-up, follow-up post-evento) è la chiave per scardinare le resistenze, dei colleghi e della presidenza. La window del nuovo CRM 2027 è il momento per agganciare la misurazione per argomento.
Gli eventi e la presenza PR
Sono un patrimonio di relazione oggi disperso: la leva non è farne di più, ma confezionarli e tracciarli (quali per associati, quali per prospect, follow-up come cultura).
La comunicazione interna
Come sistema, di fatto non esiste: esistono canali e relazioni, ma non una regia di chi-deve-sapere-cosa. Non è un problema di tecnologia, è un problema di governance — ed è il punto in cui la fragilità del “la persona è il sistema” si vede meglio: oggi l'informazione gira se le persone giuste si parlano, e si ferma se non lo fanno.
Sette canali mappati: mail (il principale), Zucchetti per i dipendenti, Teams “a macchia di leopardo”, il sistema ticket, la riunione mensile dei quadri, i piani di lavoro interni dei servizi, le mail trasversali dell'ufficio comunicazione. Due tratti dominano: un livello informale fortissimo (“molto frequente informazioni in modo informale nei corridoi, anche riservate”) e soprattutto una quantità di informazioni abnorme che scende sui territori — al punto che, come dice Mattia, “sui territori si ricevono troppe mail e informazioni e a volte alcune cose da fare non vengono fatte”.
Due evidenze: l'8 maggio una novità normativa per artigiani “è sfuggita” (da lì la riunione di mappatura); la rottamazione cartelle (legge di bilancio di gennaio) comunicata agli associati a marzo-aprile, quando già la chiedevano.
Lo scollamento direttori ↔ Unioni
Non è un problema di funzione, è di sensibilità individuale: alcuni direttori e responsabili Unione si sentono spesso, altri mai, e nel mezzo “il cerino resta a chi capita”. È il sintomo del ragionare per compartimenti invece che come sistema (Adelio: “io esco come CNA, non come unione o servizi”).
Il rovescio positivo è netto: quando direttore e responsabile Unione vanno insieme dal cliente creano valore anche senza vendita (“ce lo dicono tutti”).
Il punto di partenza non è zero. Il sistema ticket (aprile 2026) e soprattutto la mappatura dei flussi avviata da Mattia stesso (maggio 2026, “livello zero” già tracciato) dicono che il movimento di governance è partito dall'interno: la strategia ci costruisce sopra.
Le leve
La governance dei flussi
Chi decide chi deve sapere cosa — è l'abilitatore trasversale di tutto il resto: senza, ogni leva di marketing resta esposta al “se le persone giuste si parlano”. È la leva di sistema su cui poggiano le altre.
Un punto di raccolta unico
Delle informazioni in ingresso (casella/portale al posto delle mail personali): trasforma un flusso personale in una proprietà del sistema — il cuore del passaggio da “la persona è il sistema” (fragile) a “il sistema regge la persona”.
La quantità abnorme di informazioni
È insieme il nodo e la leva: oggi soffoca, ma agganciata a soluzioni che ne rendano la fruizione percorribile diventa un patrimonio. Serve una logica da “CRM interno” — mappare chi deve ricevere cosa in base a interesse e ruolo — e gli strumenti che la abilitano: la tecnologia non sostituisce la governance, ma rende finalmente fruibile il flusso.
Due movimenti che oggi mancano
Guardare avanti (modalità pull verso il nazionale, anticipare le normative “calde” invece di inseguirle) e un presidio di qualità sulle fonti (oggi arriva anche materiale obsoleto o non rilevante per Modena).
Il flusso interno che funziona
È esso stesso una leva commerciale: se il sistema “sapesse tutto” in tempo, l'informazione normativa diventa occasione di upselling (Ferrari) — il ritardo di oggi è valore perso.
La compresenza direttore + Unione
Crea valore riconosciuto dai clienti, ma prima ancora è un comportamento da normalizzare internamente: farne una prassi del sistema — non un fatto di sensibilità individuale — è di per sé un intervento di comunicazione interna, ed è il rovescio costruttivo dello “scollamento”.
Il CRM: archivio, non strumento di relazione
Lo strumento c'è ed è valido: il problema non è il CRM, è come viene usato e con quale qualità del dato. Oggi il CRM è un archivio, non uno strumento di relazione e sviluppo associativo. È l'altra faccia tecnologica della tesi: la relazione vive nella testa delle persone e nelle loro rubriche personali, non nel sistema.
Cittadini e pensionati girano su applicativi nazionali esterni che non comunicano con il CRM. Il bacino di massa più grande del sistema (CAF 20k+, Pensionati 16k+) oggi non è interrogabile né lavorabile come funnel.
La qualità del dato — la radice del problema
- Nessun obbligo di compilare il contatto → il territorio non lo inserisce; i contatti veri stanno sulle rubriche personali dei colleghi operativi.
- Contatto unico (l'impiegata oppure il titolare, non distinti) → newsletter e informative spesso non arrivano a chi decide.
- Motivi di recesso inutilizzabili: i codici di chiusura sono generici (dimesso, espulso, cessato) e non modificabili — il motivo reale di uscita non viene registrato. Da qui la necessità di un presidio di customer care che lo intercetti.
- Le disdette non passano da un punto unico: la comunicazione arriva in sede, e a livello provinciale se ne viene a conoscenza anche 8-12 mesi dopo; nel frattempo i servizi restano aperti per completare le scadenze di bilancio. Così i dati su chi sta lasciando sono sempre in ritardo sulla realtà.
- L'anagrafica si apre in ottica amministrativa, non commerciale: chi la crea (meno di un centinaio di persone, di fatto i ~30 punti di assistenza imprese) la compila per sbloccare l'operatività — “meccanica conto terzi” basta — non per profilare. Il dettaglio che servirebbe alle Unioni (lavorazioni, posizionamento) non entra: è un problema di consapevolezza e di scopo, prima che operativo.
imprese su 8.000 associate senza un indirizzo mail
anagrafiche doppie su ~70.000 imprese CCIAA mappate
(soli) cluster interrogabili in modo affidabile: Rapporto Associativo / Con Servizi / Solo Tessera
Cosa il CRM sa dire (e cosa no)
Affidabili i dati di attivazione/cessazione (tessera, primo/ultimo cedolino, prima/ultima fattura); inaffidabili i motivi. “Con Servizi” = almeno uno tra paghe/contabilità con fatturato ≥ €300; “PMI” = ≥10 addetti, ma determinabile solo se l'impresa è in paghe con noi (l'INPS non fornisce più il numero di addetti dal 2016-17). Mancano le segmentazioni per mercato di sbocco, filiera, fase societaria — la materia prima per una business community dei 10.000 associati.
Lo si vede nella matrice stessa: una parte degli incroci servizio × micro-segmento resta non riscontrabile, perché il dato non esiste nei sistemi. È la reason why più concreta per strutturare il CRM: senza una segmentazione affidabile, il presidio reale per micro-segmento è cieco.
Dal 1° gennaio 2027 Sixtema viene dismesso: tutto dentro l'amministrativo Zucchetti ad hoc, con priorità a fatturazione e tesseramento. È la finestra per ridefinire in fase di setup le regole comuni e gli obblighi di compilazione.
È l'intenzione di Mattia far diventare la tassonomia della nostra matrice l'ossatura del nuovo CRM — la matrice non più solo strumento di analisi, ma modello dati. Le prime campagne pilota (autunno 2026) cadono però prima del nuovo CRM: vanno impostate su Sixtema e poi traslate.
Le leve
Alert cross-dipartimento e liste dinamiche
Notifiche automatiche che attraversano i reparti: quando un reparto registra un fatto rilevante su un cliente (un cambiamento, un bisogno), chi potrebbe agire viene avvisato. Fanno emergere nel sistema ciò che oggi sa solo la persona: è la traduzione tecnologica della tesi, la leva più alta.
Un alert sul silenzio prolungato
Gennaio-febbraio è il mese delle disdette: trasforma il modello da reattivo a proattivo sul punto più costoso, la retention.
La window 2027 è il momento
— politicamente raro — per introdurre l'obbligo di compilazione e accentrare l'apertura delle anagrafiche: la qualità del dato si decide lì.
Il PAI è il vero touchpoint di acquisizione
Non il sito, non le campagne: oggi però quel primo contatto non lascia traccia. Registrare nel CRM chi arriva e cosa chiede è una leva di dato a monte di tutto il funnel.
La matrice come modello dati del nuovo CRM
Salda assessment e infrastruttura: la lettura che proponiamo diventa il modo in cui CNA registrerà i propri clienti.
Il budget marketing / spese relazionali
Il budget dell'area è fatto principalmente di spese relazionali — presenza sulla stampa locale, iniziative, sponsorizzazioni. Sono però anche gli investimenti che, fin qui, più si avvicinano ad attività di marketing: è utile leggerli come tali — quanto, su cosa, con quale orientamento.
| Voce | 2024 | 2025 | 2026 |
|---|---|---|---|
| ADV | 52 | 45 | 36 |
| Video | 3 | 15 | 12 |
| Iniziative | 20 | 78 | 15 |
| Varie | 4 | 5 | 3 |
| Sponsorizzazioni | 5 | 5 | 5 |
| Totale | 84 | 148 | 71 |
L'ADV è in calo strutturale (−31% in due anni, 52k → 36k), e il picco 2025 (148k) è quasi tutto 80° anniversario — la sola festa dipendenti vale ~€30k, una spesa una tantum che andrebbe letta a parte.
La base ricorrente reale è intorno ai €70k.
Su cosa è stato investito, e come si decide
L'ADV è quasi interamente stampa locale (Carlino, Gazzetta), in larga parte spazi redazionali, con la logica di presidiare gli stessi spazi dei concorrenti (Lapam, Confesercenti, Confcommercio). Vi rientra la Gazzetta di Modena (~€13k): un'impresa ogni giovedì, un racconto del territorio attraverso le imprese. Le sponsorizzate su Meta (~€1k/anno) sono legate per lo più al supporto di singoli eventi; le sponsorizzazioni locali (~€5k) sono poco programmabili.
Il budget è stato gestito per lo più dall'ufficio comunicazione, che ha operato senza un piano di marketing solido alle spalle: in questo quadro ha supportato al meglio le attività e le iniziative dell'associazione. Le scelte di spesa sono avvenute senza un criterio formalizzato né una mappa esplicita di chi decide cosa; il tentativo di assegnare un budget alle singole aree è stato avviato e poi abbandonato.
- La spesa non è orientata al ritorno: non c'è una misura di cosa rende.
- L'ADV cala senza che la flessione corrisponda a una scelta esplicita.
- 92 eventi/anno (51 iniziative + 41 assemblee) sono occasioni largamente sotto-utilizzate rispetto a quanto costano in tempo e denaro.
- Manca l'incrocio tra dove si spende e dove il pubblico risponde (l'engagement per Unione che la matrice rende leggibile).
Le leve
Il budget è uno dei cinque attributi con cui leggiamo i cluster (l'investimento)
Messo a confronto con l'engagement, fa emergere i mismatch — dove si spende molto a fronte di poca risposta, e dove la risposta è alta con investimento quasi nullo. È la lettura che può orientare l'allocazione.
Il caso più evidente del secondo tipo è LinkedIn
Audience qualificata, oggi a budget zero.
La presenza ricorrente sulla Gazzetta e i 92 eventi annui
Ripetuti nel tempo, hanno costruito un capitale di visibilità e di relazione con i target di CNA Modena: spazi presidiati con continuità e associazioni di marca sedimentate negli anni. È un patrimonio storico di cui tenere conto; se e come ottimizzare questi investimenti sarà una valutazione successiva.
CNA 2030 / persone, formazione
CNA 2030 è il piano strategico dentro cui ogni scelta di marketing dovrà stare coerente: sono “i binari del treno”. Quest'area tiene insieme tre cose che si parlano — il piano, le persone (clima e formazione) e le competenze, compresa quella di marketing che CNA si sta dando ora.
Riposizionamento strategico su sei anni (avvio fine 2024), cinque direttrici, ~90 persone nei gruppi di lavoro. Prima tappa compiuta e certificata: la parità di genere. Il piano ha generato riconoscimenti esterni forti ma non valorizzati: gli eventi di sistema “alti” tirano (l'ultimo con 434 collegati, oltre 100 clienti; lo stakeholder day con Sebastiano Zanolli ~300 presenti), mentre quelli tecnici e locali no. Partito anche sulla spinta dei previsti obblighi di rendicontazione ESG, con il venir meno degli obblighi il piano si è riorientato in un percorso di sviluppo interno — clima, formazione, engagement, gestione dei collaboratori.
L'analisi di clima (aprile 2025, 84% di risposta su 434 persone) dice una cosa netta: il 72% della soddisfazione dei dipendenti deriva dalla relazione col cliente, non da ciò che il sistema offre. È il fondamento empirico di tutto. Sul fronte organizzativo emerge una leadership basata sul controllo più che sulla delega, che frena l'ingaggio (“dai gas e la macchina frena”).
Il percorso “da tecnico a consulente” (piattaforma Skillato) ha coinvolto oltre 100 colleghi in cinque mesi, con riscontri molto positivi, fino alle “pillole” su gestione di stress e tempo. È partito bene ma manca il ritorno: i feedback raccolti non vengono coordinati né restituiti, l'iniziativa è lasciata alla discrezionalità delle sedi (“innaffiato a pioggia non funziona”).
Le competenze, e il gap della funzione marketing
Due livelli. Sul fronte operativo, le persone non sono ancora abituate a leggere il bisogno latente del cliente (solo quello esplicito), e manca spesso la consapevolezza del proprio valore — competenze su cui la formazione sta lavorando con simulazioni situazionali.
Sul piano organizzativo, la funzione marketing è nuova: nasce ora, come scelta di posizionamento prima ancora che di organigramma, e non poggia su un team né su competenze di marketing strutturate. Il progetto stesso è il primo passo per colmare questo gap.
- Lo scarto tra CNA 2030 e la realtà non è fatto di grandi assenze, ma di orchestrazione: la ricchezza di iniziative, senza un filo che le tenga insieme nel tempo, diventa confusione e incoerenza.
- La formazione e il clima rischiano di disperdersi senza un ritorno strutturato.
- Il valore generato (eventi alti, percorso formativo, riconoscimenti) resta poco raccontato all'esterno (la survey ESG lo quantifica: il report di sostenibilità è stato visto solo dal 25% di chi ha risposto).
Le leve
CNA 2030 è il contenitore
Entro cui il marketing si inserisce con coerenza, non un vincolo: dà già il quadro strategico e le aspettative interne su cui appoggiarsi.
Il 72% colloca il baricentro del valore
Nelle persone e nella relazione: una leva che orienta dove cercare il differenziale.
La formazione “da tecnico a consulente”
È la leva culturale del riposizionamento — il cambiamento di mestiere è già in corso, va solo connesso al racconto esterno.
Gli eventi di sistema “alti”
Quelli che già funzionano sono un format di relazione da valorizzare, con il consulente esperto come protagonista del contenuto accanto all'imprenditore: è lì che si vede la differenza tra vendere un servizio e costruire valore insieme.
Il bisogno latente non ancora rilevato
È insieme un gap di competenza e una leva: dotare le persone degli strumenti per leggerlo (simulazioni, esempi per mestiere) apre la relazione proattiva.
La direttrice sostenibilità di CNA 2030
Trova nella survey una bussola: la materialità della base è Sociale + Ambientale concreto (sicurezza, persone, efficienza, rifiuti, dati), non narrazione climatica, e l'ESG è ancora embrionale (21% non interessati). Dice come — e di cosa — CNA dovrebbe parlare quando parla di sostenibilità. (Dati intermedi.)
Percezione e customer journey
Come ci percepisce chi ci sceglie, e lungo quale percorso. È l'area dove l'assessment storicamente aveva il buco più grande — nessun KPI di soddisfazione, nessun responsabile, solo lo storytelling dei direttori. La survey ESG di materialità (giugno 2026) dà i primi numeri su questo percepito. Dati intermedi e auto-selezionati (67 rispondenti): vanno letti come direzione, non come fotografia.
Identità opaca, fiducia nelle persone
Il punto più fine, dalle interviste: i clienti faticano a leggere l'identità di CNA come sistema, ma ripongono fiducia alta nelle persone con cui hanno rapporto. Il marchio, di fatto, “diventa brand attraverso le persone e i loro comportamenti”.
Lo cattura una triangolazione precisa: quando un consulente esprime un parere, il cliente dice che “lo ha detto CNA” — agli occhi di chi è seguito, il consulente è CNA. È la radice relazionale di tutta la percezione.
Il valore percepito è relazionale e on-demand: rapporto diretto col referente di sede (33) e consulenza specifica (38), poi le scadenze normative (15). È la prova, dalla voce dei clienti, del pattern “la persona è il sistema”. Nessun punto di attrito sistematico (38 non segnalano difficoltà particolari).
La survey ai responsabili di Unione lo mette a fuoco ancora meglio: il picco di valore è l'emergenza gestita — il problema risolto, la scadenza salvata — mentre il punto di rottura è quasi sempre un aumento di prezzo non giustificato o il non sentirsi più tutelati.
Il gap di comunicazione, quantificato
- Il report di sostenibilità è stato effettivamente visto solo dal 25% (17/67); il 64% ne ha conoscenza nulla o per sentito dire.
- Le aree note sono fisco e lavoro (53/67); le aree ad alto valore e margine sono quasi sconosciute: sostenibilità 6, digitale/innovazione 3, internazionalizzazione 1.
- La frequenza è giudicata adeguata (55/67): il problema non è quanto si comunica, ma che cosa arriva e se arriva.
Chi ha risposto è la base storica: 82% oltre 10 anni di relazione, a forte trazione manifatturiera (meccanica, impianti, edilizia ~55%). Su questa base il canale è e resta l'email (62/67), con appetito social/messaggistica quasi nullo. Questo non contraddice la leva LinkedIn vista altrove: quella punta a un segmento diverso — decisori, imprese strutturate, nuove generazioni — qui sotto-rappresentato. Canali diversi per pubblici diversi.
- Nessun KPI di soddisfazione né un responsabile: la soddisfazione è “suddivisa per quote su 500 persone”; manca anche un monitoraggio della reputazione indiretta (Google, social).
- Il valore percepito si ferma al core; tutto ciò che è trasformazione/rete resta sotto-percepito.
- Il valore reale non diventa percezione perché non arriva (report al 25%, aree alto-valore sconosciute).
Le leve
Il referente di sede come unità di percezione del valore
È lì che il cliente “sente” CNA. Presidiare e rendere sistematica quella relazione è la leva più diretta (lato cliente della tesi).
Il gap percezione > erogazione è lo spazio di lavoro del marketing
Il valore esiste già, va reso percepibile — far conoscere le aree ad alto margine oggi invisibili.
Un KPI di soddisfazione + alert sui segnali
(Silenzio, richieste-spia): trasforma il percepito da aneddoto a misura, e la relazione da reattiva a proattiva.
Il personal branding del consulente
Il decisore sceglie la persona prima del marchio (Casalin) — una leva coerente con tutto il resto.
La materialità della base
(Sociale + Ambientale concreto: sicurezza, persone, efficienza, rifiuti, dati; non narrazione climatica) è la bussola di che cosa dire quando si parla di sostenibilità.
Servizi ai cittadini
Una porta d'ingresso al sistema e un bacino di relazione molto ampio, oggi quasi non lavorato in chiave di marketing. È l'area meno approfondita dello Sprint 1 — un presidio parziale legato a EPASA, non ancora una lettura marketing, e mai una call dedicata — quindi qui più che altrove le indicazioni vanno lette come piste da verificare in Sprint 2.
Sette servizi rivolti ai cittadini, con due bacini di massa: il CAF CNA (oltre 20.000 dichiarazioni 730/anno) e CNA Pensionati (oltre 16.000 aderenti a Modena). Accanto: il patronato EPASA-ITACO (INPS/INAIL), Confconsumatori, CNA World (immigrazione), Cittadini CARD, e i badanti come punto informativo. A corredo, 33 convenzioni attive. La matrice li legge su quattro segmenti: non-associati, famiglie di imprenditori, pensionati, stranieri.
Il punto più interessante: il patronato e il CAF mettono CNA in contatto ogni anno con decine di migliaia di persone — molte delle quali sono familiari di imprenditori, ex-imprenditori, futuri imprenditori. È un ponte naturale tra il mondo dei cittadini e quello delle imprese, oggi non sfruttato come occasione di cross-contatto.
- Area non presidiata in chiave marketing: il referente in parte c'è ma è legato a EPASA — riceve il piano editoriale nazionale — senza una lettura strategica di marketing; il tema di come riformulare questo presidio è aperto.
- Dati invisibili al sistema: cittadini e pensionati su applicativi nazionali non collegati al CRM → il bacino non è interrogabile né lavorabile come funnel.
- Il contatto di massa resta transazionale (la pratica, la dichiarazione) e non diventa relazione né dato.
Le leve
EPASA/CAF come ponte di cross-contatto
Il cittadino che fa il 730, il pensionato ex-titolare, il familiare dell'imprenditore sono già dentro la rete CNA — una leva di acquisizione a monte del funnel, da esplorare.
Il bacino di massa (20k + 16k contatti/anno)
È un patrimonio di relazione potenziale enorme: la leva è renderlo visibile e collegabile (vedi window CRM 2027), oggi è un'occasione persa di dato.
Le convenzioni sono una ragione concreta di adesione e di contatto ricorrente
Un asset relazionale a basso costo da valorizzare.
Le Unioni di mestiere
Le Unioni sono il differenziale strutturale di CNA: la verticalità di mestiere e l'osservatorio normativo che un puro “fornitore di servizi” non ha. È qui che CNA smette di essere intercambiabile — e proprio per questo è l'area con il maggior potenziale di evoluzione per il marketing e per il posizionamento.
10 Unioni (49 mestieri da statuto) + 5 raggruppamenti trasversali (Giovani Imprenditori, Commercio e Turismo, Industria, Impresa Donna, Cinema e Audiovisivo) + CNA Professioni (secondo livello). A presidiarle, 8 funzionari, nessuno con staff diretto, alcuni a scavalco su più Unioni; qualche mestiere non è attivato per base ridotta. Le dimensioni variano molto — il Commercio supera le 2.500 imprese, la FITA (autotrasporto) oltre 35.000 in Italia.
Ogni Unione monitora l'evoluzione delle norme che riguardano il proprio mestiere e la traduce per le imprese prima che diventi adempimento: è questo l'“osservatorio”. Anticipa gli scenari e alimenta i servizi — Superbonus, RENTRI, patente a crediti nei cantieri sono nati lì. È ciò che distingue CNA dal soggetto esterno che “vende e basta”. La fatturazione diretta delle Unioni è però residuale: il valore si monetizza a valle, via PAI e servizi.
Il nodo: un differenziale sotto-distribuito
L'osservatorio funziona, ma arriva poco e male all'associato:
- È tarato sui dirigenti (gli imprenditori del direttivo), che seguono l'evoluzione della norma; all'associato comune si tende ad aggiornare solo a provvedimento ormai definitivo — l'associato “esecutivo” vuole sapere “cosa è cambiato e cosa fare”, e troppe comunicazioni lo portano a smettere di leggere.
- Il canale è unico e bulimico (la newsletter), che spesso si ferma nelle segreterie e non arriva ai titolari.
- I contenuti pubblicati in chiaro sul web sono consultabili da chiunque, anche da non associati di altri territori, che ottengono così gratis il valore dell'osservatorio: il vantaggio concreto dell'essere associati si annacqua (free-riding).
Cosa dice la survey ai responsabili (6/7)
Sette risposte confermano il quadro e aggiungono una segmentazione che prima non avevamo.
Per fase (dall'avvio, come Commercio/Turismo, al passaggio generazionale, come FITA) e per maturità digitale (scala 1-4: FITA 1, Installazioni 2, fino a Comunicazione e Benessere 4). Una comunicazione unica non può funzionare per tutte.
Si resta in CNA per completezza, normativa puntuale, rete e rappresentanza — mai per il prezzo. Due responsabili riferiscono che sono i commercialisti a chiamare CNA per chiarimenti tecnici. Burani (Benessere) lo sintetizza: “la formula migliore è miscelare l'attività politico-sindacale — la rappresentanza — con i servizi”.
Quasi tutti inviano newsletter dedicate per codice ATECO; Benessere usa già una chat WhatsApp quotidiana — la prova viva che la leva multi-canale funziona; ma a volte le novità arrivano in ritardo.
Cosa dice la survey ai responsabili (6/7)
Le altre tre evidenze:
Tutti indirizzano gli associati ad altri servizi CNA, ma “dipende dalla mia attitudine, non da un processo” (Comunicazione), e “devi sollecitare il collega, serve un ritorno” (Installazioni).
Produzione lo dice netto — “generiamo troppa informazione e sappiamo che l'eccesso è uguale al nulla; dobbiamo sviluppare strumenti che ci aiutino a indirizzarla” — e mette in cima all'agenda proprio l'analisi e classificazione delle imprese, cioè questo lavoro.
Reti e networking (anche online), aiuto a leggere i cambiamenti del mercato (Federmoda), ricambio generazionale (Benessere), M&A e consulenza manageriale (Produzione), formazione settoriale e su AI/digitale.
Le leve
Confezionare le Unioni come format replicabili e tracciabili
È la leva madre: trasformare l'osservatorio in contenuti gestiti → tracciati nel CRM → che generano scelte. È ciò che dà sostanza al posizionamento (“una differenza che altrove non c'è”).
Contenuto gated / area riservata
Gli approfondimenti dietro login come valore concreto dell'essere associato (sul modello dell'ufficio Appalti, Infoplus), agganciabili al login del nuovo sito. Risolve anche il free-riding.
Multi-canale oltre la newsletter
News tecniche → newsletter; rumors e aggiornamenti → WhatsApp read-only (sul modello della community di Ancona, per Unione), con inviti mirati per comune/area/mestiere.
Doppio track di contenuto
Rappresentanza (“come si sta muovendo CNA su X”, che tiene calda l'audience) e servizio (“ora è attuativo, ecco l'offerta”) — due registri sullo stesso tema.
La co-presenza del direttore di sede e del responsabile di Unione
Dal cliente crea valore riconosciuto anche senza vendita (verticalità + territorio) — leva di relazione, in continuità con la one-page Comunicazione interna.
Portare il cross-sell da attitudine a processo
Fase e maturità digitale così diverse (la survey lo misura) chiedono registri e canali diversi — dove il digitale è alto si spinge sull'offerta digitale, dove è basso serve prima alfabetizzazione.
Company — CNA Modena vista da dentro
Vista da dentro, CNA Modena è un organismo che produce molto valore e lo trattiene. Servizi, osservatorio normativo delle Unioni, eventi, formazione, dati: tutto c'è, ma vive in compartimenti che si parlano poco. Il marketing non esiste come piano — esiste un ufficio di comunicazione che produce a ritmo altissimo, su richiesta, senza una regia a monte. Il CRM raccoglie ma non racconta: è un archivio, non uno strumento di relazione. Il budget è fatto di spese relazionali decise senza una mappa. I flussi informativi interni corrono sulle persone, non sui processi: se le persone giuste si parlano, l'informazione arriva; se non lo fanno, si ferma.
È qui che il punto di forza e quello di fragilità coincidono. Perché a tenere insieme un sistema così articolato sono le persone, ed è dalle persone che dipende ciò che il cliente riceve. Lo dice il dato più netto dell'assessment: nell'analisi di clima, il 72% della soddisfazione dei dipendenti nasce dalla relazione col cliente. I quasi cinquecento colleghi sono il primo “consumatore” interno di CNA Modena, e il loro coinvolgimento è frenato da una leadership che controlla più di quanto deleghi; intanto un percorso di formazione li sta accompagnando “da tecnici a consulenti”, un mestiere che cambia sotto i piedi.
Eppure, sotto la superficie, qualcosa si muove già da dentro: il sistema dei ticket per ordinare le richieste, la mappatura dei flussi avviata in autonomia, la finestra del nuovo CRM. CNA Modena ha cominciato a guardarsi. La survey ai responsabili conferma le due fragilità dall'interno: il cross-sell vive nell'attitudine del singolo e non in un processo, e c'è piena consapevolezza che l'eccesso di comunicazione “è uguale al nulla” — servono strumenti per indirizzare l'informazione, non per produrne altra.
Category — il campo competitivo
Il concorrente che pesa davvero è il commercialista: è lì, sul core di paghe e contabilità, che le imprese si spostano quando crescono e cercano qualcuno che le segua più da vicino. Intorno, un fronte affollato e rumoroso. I CAF sindacali — CGIL e CISL su tutti — muovono numeri enormi sui servizi alla persona (oltre 90.000 pratiche). Lapam presidia la prossimità meglio di chiunque, con un proprio racconto (“Fare Futuro”) e strumenti come MyLapam. Confesercenti tiene il commercio. Confindustria è la più coerente di tutte: canali propri, eventi, app, un portale tenuti insieme da un'unica narrativa. E sul digitale premono i SaaS, che vendono semplicità e immediatezza.
Quello che colpisce, guardandoli insieme, è quanto si somigliano. Parlano tutti la stessa lingua: prossimità al territorio, competenza fiscale, un tono istituzionale, una comunicazione generalista che si rivolge a tutti senza scegliere nessuno — e quasi nessuno che misuri i risultati o costruisca un percorso di relazione con chi lo ascolta. È un consenso di settore: un coro in cui le voci sono intercambiabili e nessuno emerge davvero. Ognuno è “il migliore” su un pezzo, ma nessuno è l'unico a fare qualcosa.
Consumer — chi sta dall'altra parte
Dall'altra parte ci sono due mondi. Ci sono le imprese, che comprano esperienze più che servizi: la fiducia sta nella persona che le accompagna, non nel catalogo. E qui si apre la tensione centrale di tutta la restituzione — il valore percepito è alto solo sul presidio fiscale e amministrativo di base, mentre l'accompagnamento alla crescita e la rete di relazioni territoriali, le dimensioni che varrebbero di più, restano sullo sfondo. Il valore “a monte” c'è, ma non arriva. I responsabili di Unione lo confermano dal campo: si resta in CNA Modena per completezza, normativa puntuale e rappresentanza, non per il prezzo; il momento di massimo valore è l'emergenza gestita — la scadenza salvata, il problema risolto — e il punto di rottura è quasi sempre lo stesso: un aumento di prezzo non giustificato, o il non sentirsi più tutelati. Affiora anche una domanda che il core non copre — aiuto a leggere i cambiamenti del mercato e ad affrontare il ricambio generazionale.
Il paradosso è che la qualità reale di CNA Modena è più alta di come viene percepita. Lo dicono le recensioni (un 4,4 su 5 di Google, contro l'1,9 della CGIL), lo dice una cura territoriale che su certe imprese supera perfino quella di Confindustria. Ma è una qualità che si scopre solo entrando in servizio, non prima: così le imprese strutturate, quando se ne vanno, se ne vanno “senza che riusciamo a giocarcele”.
Poi ci sono i cittadini: il CAF (oltre 20.000 dichiarazioni l'anno), i pensionati (oltre 16.000 aderenti), il patronato EPASA. Un bacino di massa, e un ponte naturale verso le imprese — familiari, ex-titolari, futuri imprenditori — su cui CNA Modena potrebbe insistere molto più di quanto faccia.
Culture — il vento che soffia fuori
Fuori soffia una tensione che riguarda CNA Modena da vicino: da un lato la disintermediazione e l'automazione, l'intelligenza artificiale, la spinta a fare da soli e in digitale saltando ogni intermediario; dall'altro il ritorno del valore della relazione di prossimità — umana, competente, presente. È un vento che gioca a favore: il modello persone-e-territorio di CNA Modena, che in un'altra stagione poteva sembrare antiquato, torna a essere attuale. È lo stesso filo del 72% e della tesi, visto dall'esterno.
C'è un fenomeno che lo rende tangibile: il passaggio generazionale nelle micro-imprese. Quando un'azienda cambia di mano riapre una domanda di accompagnamento — ma quella domanda non si esaurisce nel ricambio. Non è solo chi eredita ad aver bisogno di una guida: è il fare impresa in sé, in un tempo in cui gli strumenti e le regole cambiano in fretta, a chiedere qualcuno che ti affianchi mentre fai, non che ti venda un prodotto e ti lasci lì. È esattamente lo spazio della persona-consulente. La survey lo conferma: tra le priorità che i responsabili mettono in cima c'è proprio il ricambio generazionale.
Gli assi
La matrice incrocia tre dimensioni.
In sei famiglie: ai cittadini, di base alle imprese, specialistici e di rappresentanza, a valore e sviluppo, digitali, convenzioni.
Nelle 10 Unioni (49 mestieri) più 5 raggruppamenti di interesse e CNA Professioni.
Tra cittadini (non associati, famiglie di imprenditori, pensionati, stranieri) e imprese (associati e clienti, micro e PMI con o senza dipendenti, imprese strutturate, grandi imprese, nuove generazioni).
Da qui tre letture incrociate — servizi × Unioni, servizi × target, servizi × raggruppamenti — più la tassonomia dei mestieri e la mappa delle convenzioni. A queste si aggiunge un profilo qualitativo per Unione (fase, maturità digitale, mestieri attivi/deboli, distribuzione) raccolto con la survey ai responsabili.
Come l'abbiamo finalizzata,
e quello che la matrice non sa
Ogni correzione è passata da chi quei servizi e quei mestieri li governa: Adelio Moscariello ha rivisto la struttura delle Unioni (10 Unioni e 49 mestieri, 5 raggruppamenti e CNA Professioni, con i responsabili). Fabio Casalin ha riclassificato i servizi specialistici: la “qualità” diventa sistemi di gestione e certificazione di processo, privacy/DPO/231 entrano nella consulenza legale, la consulenza aziendale si sdoppia in due servizi per mercato. Greta Riccò e Mattia Lugari hanno sistemato i servizi ai cittadini e agganciato la matrice a ciò che il CRM oggi può davvero interrogare. Il materiale di Lorella Masetti ha fornito la scomposizione reale dei servizi così come vengono venduti. Infine i responsabili di Unione, con una survey dedicata, hanno restituito il profilo del proprio settore. Ogni casella riflette l'operatività reale, non una lettura fatta da fuori.
La matrice resta viva su Excel, con l'AI come interfaccia per consultarla e alimentarla — un agente capace di rispondere su servizi, Unioni e target. Con il nuovo CRM (2027) la sua tassonomia diventa il modello dati: da strumento di analisi a ossatura del sistema.
Molti incroci fini — la penetrazione di un servizio in un micro-segmento, il tier delle grandi imprese (oltre 50 dipendenti), alcuni raggruppamenti trasversali — restano vuoti. Non per incompletezza dell'analisi: perché il dato non esiste, non è oggi ricostruibile dai sistemi.
È una fotografia di ciò che CNA non sa di sé, e una reason why concreta per strutturare il CRM. Per questo le carte che seguono leggono i cluster al livello in cui il dato è solido — famiglia di servizio × macro-target — non al dettaglio fine. I “non rilevato” stessi non sono verificati al 100%: una parte della compilazione va ripassata con i referenti e con le Unioni.
I layer: chi risponde, chi eroga
Sopra la griglia dei servizi abbiamo aggiunto due strati di lettura, sugli stessi assi.
Quanto ogni Unione e ogni target rispondono alle comunicazioni (aperture delle newsletter, eventi, audience social) e quanto già investiamo, voce per voce.
Quale parte di CNA eroga ciascun servizio e con quale vincolo di marketing. I servizi di Finimpresa, società collegata, non sono attivabili con marketing diretto, e questo va saputo prima di costruirci sopra una campagna. Non è però un vincolo rigido: restano possibili attività in co-marketing costruite insieme.
Dalla matrice ai cluster
La sintesi più utile della matrice sono i cluster: combinazioni di servizio × target su cui ha senso ragionare in chiave di marketing. Il criterio è semplice: ogni cella compilata appartiene a un solo cluster (partizione esaustiva). Tre destini per ogni cella: compilata → cluster di lavoro; “non rilevato” → meta-cluster Zone cieche; “non applicabile” → fuori.
Il campo “priorità” porta la nostra ipotesi di lettura, con un vocabolario condiviso — Presidiare · Investire · Testare · Ottimizzare — ma è volutamente aperto alla finalizzazione con CNA: è un pezzo che sconfina nella strategia, e lo teniamo qui di proposito come gancio per raccogliere il loro feedback sul metodo attraverso indicazioni concrete. La parola finale sulla priorità la mettiamo insieme a loro.
Cosa aggiunge la survey ai responsabili di Unione (6/7)
Sette risposte qualitative (7 Unioni su 10). Non è dato di penetrazione, ma porta tre cose:
Fase (avvio / consolidata / passaggio generazionale) e maturità digitale (scala 1-4, spread reale: FITA 1, Installazioni 2, fino a Comunicazione e Benessere 4), mestieri attivi e deboli. È segmentazione nuova, che la matrice non aveva.
Tutti i responsabili indirizzano ad altri servizi CNA, ma per attitudine personale, non per processo (“dipende dalla mia attitudine, non da un processo”; “devi sollecitare il collega, serve un ritorno”). Il cross-sell vive nelle teste delle persone, non nel sistema.
Alla domanda sulla priorità 2026, il responsabile Produzione chiede “l'analisi e classificazione qualitativa delle imprese per usare i dati e sviluppare l'impresa” — cioè esattamente questo lavoro di matrice e cluster.
Meta-cluster — Zone cieche
Raccoglie tutte le celle “non rilevato”. Non è valutato sui cinque attributi: è assenza di dato. È la mappa di dove CNA non sa di sé — dove c'è meno consapevolezza oggi e dove sta l'opportunità-dato per il futuro CRM. Con un caveat: i “non rilevato” non sono certi al 100% — una parte della compilazione (in particolare l'area servizi) è stata fatta in verticale e va ripassata anche con le Unioni; CNA la rivedrà sulla versione definitiva con una compilazione a percezione. Oggi è un punto zero: diventerà scientifico con il CRM. Tre zone coerenti:
PMI senza dipendenti e Imprese grandi (>50 dip) — quasi nessuna cella rilevata.
La colonna “Upselling 1 servizio” è quasi tutta non rilevata. Effetto del discrimine CRM “Con Servizi = solo paghe/contabilità”: chi compra specialistici/digitale/bandi ma non ha paghe/contabilità risulta “solo associato”, come se non comprasse nulla.
La penetrazione reale per micro-segmento non è tracciata (oggi è ipotesi, non misura).
Le carte dei cluster
(lettura famiglia × macro-target)
Scoring direzionale (alto / medio / basso), su dati in parte intermedi — percezione dalla survey ESG (N=67), profili Unione dalla survey ai responsabili — e con il dettaglio fine rinviato alla finalizzazione del dato.
- Presidio forte: cuore dell'offerta, penetrazione alta su associati e PMI con dipendenti (20 celle compilate, differenziate).
- Percezione alta: presidio fiscale 4,07 — unica dimensione di valore alta nella survey ESG.
- Attivabilità piena (CNA Servizi), nessun vincolo.
- Engagement medio, senza picchi: base storica raggiunta via email.
- Investimento basso / indifferenziato: è la relazione già esistente.
- Le imprese che crescono migrano verso i commercialisti.
Texture: solido su associati e PMI con dipendenti; sulle imprese strutturate c'è, ma è proprio lì che rischiamo di perderle; sulle nuove generazioni è ancora da costruire.
- Engagement medio-alto sul segmento decisori: i temi (legale, 231, sicurezza, certificazioni) parlano a chi decide (audience LinkedIn qualificata).
- Attivabilità piena: CNA Servizi, CNA Consulenza, ASQ.
- Percezione bassa: è il “valore a monte” che la survey ESG dice non percepito (accompagnamento/trasformazione 3,27).
- Presidio presente su upselling-associati, PMI<15 e strutturate, ma i valori sono uniformi: ipotesi di presenza, non penetrazione misurata.
- Investimento basso.
Texture: presunto presente su associati/PMI/strutturate; cieco su PMI senza dipendenti e grandi. Caveat: dato uniforme, da misurare.
- Servizi storici di rappresentanza solidi.
- Domanda emergente dalla survey: Bandi/Internazionalizzazione (Federmoda), M&A e consulenza manageriale (Produzione).
- Vincolo forte: bandi e credito sono erogati da Finimpresa (società collegata, no marketing diretto); il resto è attivabile.
- La famiglia più eterogenea; alcune voci superate da ripulire (Superbonus, Qualicasa).
- Percezione bassa (trasformazione 3,27).
Texture: solido sui servizi storici di rappresentanza; vincolato su credito/bandi; alcune voci superate da ripulire.
- Asset differenziante: i BI proprietari “Analysis”. (Include AnticiPay.)
- Potenziale alto sulle nuove generazioni (Instagram), oggi da costruire.
- Attivabile (rivendita Zucchetti + proprietari Solving).
- Penetrazione bassissima registrata tra gli associati.
- Digitale conosciuto da 3 rispondenti su 67.
- Si vende solo agganciato alla consulenza che lo rende vendibile.
Texture: le nuove generazioni sono il segmento da aggredire. La maturità digitale varia molto per Unione (FITA 1 → Comunicazione/Benessere 4): dove è alta si spinge sull'offerta digitale, dove è bassa serve prima alfabetizzazione. Caveat: dato di penetrazione uniforme.
- Presidio forte di massa: CAF 20k+, Pensionati 16k+; compilato su tutti i segmenti cittadini.
- Ponte naturale cittadini-imprese.
- Dati su applicativi nazionali, fuori dal CRM: non lavorabili come funnel.
- Contatto transazionale (la pratica, la dichiarazione), non relazione né dato.
- Percezione non rilevata (survey B2B).
- Engagement oggi non misurabile: la newsletter No Profit, prima usata come proxy, è riclassificata sotto i servizi.
Texture: forte su tutti i segmenti; il limite è il dato, non il presidio.
- È il differenziale (verticalità + osservatorio normativo); la survey (6/7) lo conferma reale su tutte le Unioni.
- Engagement misurabile e differenziato per Unione (54% → 35,6%): il dato più vivo che abbiamo.
- Pratiche-modello già vive (WhatsApp quotidiano in Benessere).
- Distribuzione dipendente dalla persona; novità a volte in ritardo.
- Free-riding dei non associati sui contenuti in chiaro.
- Cross-sell per attitudine, non per processo.
Texture: distribuzione via NL per ATECO diffusa (Covili, Produzione, Federmoda, Installazioni); WhatsApp quotidiano in Benessere = pratica-modello; email personale in Comunicazione.
Cosa abbiamo raccolto
Le fonti di ciascuna area sono richiamate in calce alle rispettive one-page. Qui resta una fotografia d'insieme del materiale raccolto nello Sprint 1.
- Interviste e restituzioni con i referenti: Servizi (Masetti, Lugari), Unioni (Moscariello), CRM e associati (Riccò, Spadoni), Comunicazione e budget (Ferrari, Righi Nicli, Angiolini), Percezione e CNA 2030 (Casalin) — con trascrizioni e note.
- Documenti e relazioni interne: organigramma e schema delle partecipazioni, storico dei servizi, relazioni di area, piani editoriali.
- Dataset: volumi dei servizi (tradizionali, innovativi, digitali), newsletter ed engagement, budget 2024-2026, analisi di clima, survey ESG di materialità.
- La matrice Servizi × Unioni × Target con i suoi layer (engagement/budget, mappa di sistema): l'oggetto che tiene insieme tutto il dato.
- Materiali esterni di riferimento: analisi competitor, recensioni pubbliche.
I testi integrali (trascrizioni, materiali sensibili) restano lato Coesiva, fuori da questo documento, per riservatezza.
Oggi questo patrimonio — dati, logiche, citazioni, cluster — è un archivio statico. Il passo naturale, in un secondo momento, è renderlo interrogabile: un agente che diventa il “database vivo” dell'assessment, capace di rispondere su servizi, Unioni, target e dati e di aggiornarsi nel tempo. È un'idea da riprendere dopo la restituzione, non un impegno per il 10 luglio.
Dove l'intelligenza artificiale può incidere
Un accenno: le leve che la diagnosi fa già emergere.
Far emergere ciò che il sistema non sa
Alert cross-dipartimento, classificazione dei clienti, il dato oggi invisibile — di fatto metà dell'offerta non mappata. Esempio: un alert sul silenzio prolungato nei mesi delle disdette → dal reattivo al proattivo sulla retention.
Governare l'informazione
Filtrare e instradare il flusso interno; confezionare l'osservatorio delle Unioni per mestiere. L'informazione giusta, alla persona giusta, al momento giusto.
Restituire tempo alla relazione
Automatizzare il ripetitivo: ciclo evento, misurazione delle comunicazioni, lettura dei report. Ogni ora tolta al ripetitivo torna sulla relazione — la fonte del 72% della soddisfazione di chi lavora in CNA.
per CNA Modena